di Laura Angioletti *

I nostri cervelli e le nostre risposte corporee ci dicono che, più siamo in grado di sviluppare un “linguaggio” condiviso attraverso la connettività cerebrale e corporea inter-soggettiva, più siamo in grado di riconoscere l’altro, di entrare in empatia, di dare ascolto.

È in estrema sintesi l’esito di un recente esperimento condotto dalla professoressa Michela Balconi, docente di Neuroscienze della facoltà di Psicologia dell’Università Cattolica, e dal suo gruppo di lavoro afferente all’International Research Center for Cognitive Applied Neuroscience (IrcCAN). 

Come potenziare la mente del professionista al lavoro? Quali ausili ci offrono le neuroscienze per rendere più efficaci le nostre strategie per ottenere buoni risultati mentre conduciamo una riunione, organizziamo le attività del nostro gruppo di lavoro o comunichiamo con il nostro collaboratore?

Le neuroscienze cognitive offrono alcune tecniche per rispondere a queste domande. Lo studio relativo all’interazione dei cervelli ha rilevato l’attività mentale di coppie di manager-collaboratori, mediante la cosiddetta tecnica dell’hyperscanning che, attraverso l’utilizzo di uno strumento di neuroimaging come la functional Near-Infrared Spectroscopy (fNIRS), consente di rilevare l’attività emodinamica di due (o più) cervelli in interazione, visualizzando come l’attività cerebrale si modifichi per garantire una buona sinergia (quando la connettività inter-cerebrale tra gli individui aumenta) o, al contrario per evidenziare la mancanza di sintonizzazione tra i due interagenti (con bassa connettività inter-cerebrale). 

Le rilevazioni mediante questa tecnica neuroscientifica sono state effettuate sul campo, in diversi contesti aziendali (in particolare aziende multinazionali del settore comunicazione; aziende di trasporti nazionali; società di consulenza) durante il colloquio di feedback tra capo e collaboratore. L’applicazione di alcune cup per l’acquisizione del segnale emodinamico sulla testa dei partecipanti all’esperimento ha consentito di rilevare come i due cervelli possano arrivare a sintonizzarsi, garantendo così una comunicazione efficace e chiara, o, al contrario, possano divergere limitando così l’efficacia della comunicazione e creando “muri insormontabili” anche all’insaputa delle stesse persone coinvolte. 

Nello specifico nell’esperimento sono state comparate due modalità antitetiche di comunicazione durante la valutazione della prestazione: la presenza (rating) o l’assenza (no rating) di una valutazione della performance in termini numerici; due stili di comunicazione contrapposti, partecipativo o direttivo da parte del capo. 

All’interno di apposite situazioni protette che hanno garantito una rilevazione scientificamente attendibile, sono state analizzate 21 coppie di capo-collaboratore, mentre aveva luogo la valutazione. I risultati ottenuti sembrano indicare chiaramente che una valutazione senza numeri e uno stile partecipativo funzionano meglio in termini di coinvolgimento (comportamento sincronizzato dal punto di vista attentivo) e attivazione (sintonizzazione ed engagement emotivo) dei soggetti, se pur in maniera diversa tra capo e collaboratore e variabile in funzione dei differenti contesti organizzativi analizzati. 

L’indice di connettività neurale (l’indice numerico che esprime il grado di sintonizzazione neurale tra due cervelli) ha mostrato un aumento proprio nelle condizioni di stile partecipativo e condiviso e quando il collaboratore non riceveva una valutazione espressa in numeri ma una restituzione più dialogica e con possibilità di feedback reciproco.

In altri termini i nostri cervelli e le nostre risposte corporee ci dicono che, più siamo in grado di sviluppare un “linguaggio” condiviso attraverso la connettività cerebrale e corporea inter-soggettiva, più siamo in grado di riconoscere l’altro, di entrare in empatia, di dare ascolto. In questo modo si mantengono sia livelli elevati di attenzione e condivisione dei contenuti, sia un buon grado di partecipazione emotiva. Alla base di questi meccanismi è possibile ipotizzare il reclutamento dei neuroni a specchio, che creano una connessione tra due persone attivando aree omologhe e secondo processi sincroni nei due cervelli. Inoltre, è stato dimostrato che, tra i meccanismi cerebrali in grado di garantire la sintonizzazione intersoggettiva, va considerato il circuito del reward (ricompensa), che risponde a situazioni in grado di generare sensazioni e risposte positive nell’essere umano: per questa ragione solo quando c’è sintonizzazione tra i cervelli in azione gli individui possono sperimentare gratificazione ed emozioni positive.

Nella figura seguente si vedono tracciati fNIRS di cervelli “in sintonia” tra manager e collaboratore (a) o “non sintonici” (b)

Infatti meccanismi impliciti e del tutto inconsapevoli guidano le nostre interazioni, regolati dalle dinamiche tra i cervelli che influenzano il comportamento e le azioni degli individui. 

A fronte di questi risultati il passo successivo consiste nello sviluppare protocolli di training che aiutino i professionisti, i manager, ma anche più in generale gli individui nei propri contesti di vita quotidiana, a migliorare le proprie performance comunicative e le proprie strategie d’azione, evitando così il costituirsi di “blocchi” relazionali invalicabili. In questa direzione IrcCAN sta somministrando una serie di protocolli finalizzati a migliorare le “performance cerebrali” dei cervelli in interazione, mediante lo sviluppo di una nuova applicazione digitalizzata. I risultati, oltre che promettenti, indicano come le difficoltà e le criticità interpersonali possano essere affrontate anche stabilendo un “dialogo diretto” tra i cervelli degli individui. 

* Ricercatrice presso l'International Research Center for Cognitive Applied Neuroscience, Università Cattolica