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Smart working, ora è il momento opportuno

Lavoro Smart working, ora è il momento opportuno Ne è convinto Andrea Malacrida , country manager Italia di The Adecco Groupmanager Italia e alumnus dell’Università Cattolica . Ecco come sarà, secondo Andrea Malacrida , country manager Italia di The Adecco Group, la «nuova normalità» del lavoro dopo lo shock causato dalla pandemia. Ma se tante aziende si sono organizzate e stanno rispondendo in maniera positiva allo smart working, si vedono ancora molte resistenze. Malacrida, in base al vostro osservatorio, quale futuro prevedete per il mondo del lavoro? Un’indagine fatta tra diverse aziende in diversi Paesi porta oggi a dire che ci sarà un 50% di lavoro a distanza e un 50% in presenza. Come si stanno organizzando le aziende italiane? Tante aziende si sono organizzate bene e stanno rispondendo in maniera positiva al cambiamento, registrando anche aumenti di produttività. Ma ci sono anche tanti manager che professano il cambiamento, ma poi tornano alla preistoria rispetto alla necessità di avere il dipendente fisicamente davanti a sé. Che risultati hanno avuto le aziende che si sono organizzate bene? Abbiamo avuto la conferma oggettiva che tante attività che hanno traslocato in remoto hanno funzionato meglio e sono state più produttive rispetto al passato.

 

Chiamatelo come volete, basta che sia smart

Lavoro Chiamatelo come volete, basta che sia smart Non è scontato dire che la crisi legata al Coronavirus è stata un’occasione per cambiare la mentalità delle persone e delle organizzazioni sullo smart working. Ecco cosa succede in Credem, partner della Cattolica nel progetto Opinion Leader 4 Future by Emanuela Gazzotti | 31 luglio 2020 Il mondo delle professioni non può più fare a meno di confrontarsi con il tema del lavoro da casa, erroneamente chiamato indistintamente “a distanza”, o “telelavoro”, o “ smart working ”. Abbiamo chiesto a Simone Taddei , responsabile Gestione e selezione del personale Credem, di raccontare l’esperienza della sua azienda che da anni sperimenta forme di lavoro alternative a quello in presenza. Siamo sicuramenti stati avvantaggiati dal fatto di aver gran parte della popolazione già attiva e che aveva già sperimentato e fruito nell’ordinario di tale modalità lavorativa e pertanto già pronta ad alcune dinamiche di lavoro diverse. Quello che è stato il vero e forte cambiamento si è avuto nelle modalità di lavoro e nella necessità per i manager di modificare il loro stile di leadership in cinque mesi di lavoro a distanza rispetto alla situazione pregressa di uno smart working alternato alla presenza fisica. Noi crediamo che il remote working (forzato) sia stata una soluzione nel periodo contingente ma che nel lungo periodo rischi di trasformare l’azienda in un insieme di freelance chiamati alla risoluzioni di compiti e non alla realizzazione di un obiettivo e scopo comune. Il remote working è di fatto quello che abbiamo vissuto in questo periodo di Covid, ovvero il trasferimento delle attività svolte normalmente in ufficio al di fuori dei locali dell’azienda, ma mantenendo invariato orario di lavoro, mansioni e processi.

 

Smart working: dall’emergenza alla pianificazione

Questi gli elementi chiave emersi dalla survey condotta dalla facoltà di Economia e Giurisprudenza che ha esplorato, in un’analisi multi prospettica, il funzionamento dello smart working in 60 imprese della provincia di Piacenza, coinvolgendo 217 lavoratori e 113 responsabili. L’epidemia da Covid-19 ha costretto molte aziende a ricorrere allo smart working in sostituzione alla presenza fisica dei lavoratori. Un vantaggio, a livello nazionale, di 13,7 Miliardi annui» - ha ricordato la professoressa Virtuani, sottolineando quanto lo smart working possa diventare uno strumento molto potente a livello di efficienza se usato bene. Coordinamento e controllo Per sfruttare le potenzialità dello smart working in termini di produttività, riduzione dei costi e work life balance, emergono come necessari uno stile manageriale partecipato e basato sulla fiducia, che sostenga l’autonomia e la responsabilizzazione. La fiducia è un valore fondante, come emerge dalle risposte dell’85,7% dei lavoratori intervistati, che rispetto agli aspetti tecnici, ritengono primari gli aspetti relazionali per la buona riuscita del lavoro a distanza - ha precisato Cantoni -. Dall’emergenza alla pianificazione Quali sono quindi le prospettive per lo Smart working? «Dalla survey emerge che il 64,3% dei lavoratori è favorevole a proseguire anche dopo l’emergenza Covid 19 e che il 23,1% propende per una forma mista. Cosa serve allora per passare dallo shock dell’emergenza ad un’adozione piena e consapevole dello smart working in azienda? «Le condizioni per la continuazione dello smart working ci sono, ma occorre adottare cambiamenti di natura manageriale e culturale - ha concluso Cantoni-.

 

Lavoro agile, dopo Covid-19 non si torna indietro

L’Analisi Lavoro agile, dopo Covid-19 non si torna indietro L’emergenza sanitaria ha spazzato via tutte le pratiche organizzative consolidate nel tempo, portando a una nuova percezione delle aziende nei confronti delle tecnologie. La pandemia scatenata del Coronavirus (Covid-19) ha costituito nell’immediato una sfida completamente diversa per le aziende che, nel giro di poche settimane, hanno dovuto rivedere completamente l’organizzazione del lavoro, attivare modalità di lavoro agile e implementare procedure di messa in sicurezza sanitaria mai sperimentate prima. In questa emergenza le imprese hanno dovuto rivolgersi ai propri responsabili HR (Human Resources), che dall’abituale routine di gestione del reclutamento, motivazione e incentivazione dei dipendenti sono stati catapultati al centro del tifone epidemiologico che, in poco tempo, ha spazzato tutte le pratiche organizzative consolidate nel tempo. Sin dalle prime settimane dell’emergenza (26 febbraio- 14 marzo) è emerso che più del 90% dei responsabili HR delle aziende intervistate aveva adottato delle misure di riorganizzazione del personale. Rispetto alle misure messe in atto, il 68% degli intervistati ha dichiarato di aver attivato modalità di lavoro agile, e nel 50% dei casi di aver messo in atto misure precauzionali rivolte ai dipendenti che presentano sintomatologie influenzali (come la rilevazione della temperatura). Al di là dei freddi numeri delle indagini statistiche che possono fotografare un particolare momento, nei prossimi mesi, i Direttori del personale saranno ancora in prima linea per la gestione straordinaria dei dipendenti, riorganizzazione del lavoro e la ripresa delle attività. C oordinatore nazionale Centro Ricerche AIDP, è membro del direttivo del master ASAG “ Gestione e Sviluppo delle Persone nelle Organizzazioni ” e del Comitato di indirizzo della facoltà di Psicologia * Docente di Economia del lavoro nella facoltà di Economia dell’Università Cattolica.

 

Work-life balance, corporate welfare gets into the picture

Research Work-life balance, corporate welfare gets into the picture The first two phases of the health emergency introduced the formula of working from home with advantages and disadvantages. How can work and relationships be reconciled in the times of Covid-19? From phase 1 to phase 2 of the pandemic, a multidisciplinary team of researchers from the University Centre for Family Studies and Research investigated the data emerging from 446 participants in the study. For 71.3% of these parents, the decisions taken by the Government took little (or no) account of the different needs of families, providing support suitable for different situations, and 68.7% believe that the decisions taken by the Government did not help families find a balance. After the first emergency phase in phase 2, and despite the resumption of activities, the organisational management of families with minor children and/or caregivers was problematic and was added to the threat to their health and economic uncertainty. In those companies that have activated psychological and income support initiatives, insurance coverage, parent and caregiver support initiatives, workers have reported higher levels of performance and job satisfaction, identification with the company and lower levels of stress. "Several companies are already carrying out welfare initiatives for reconciliation: for example, teachers who provide online support to the children of the employees; call centres who help those with dependent family members to take advantage of tax relief, to find nurses and carers" ‒ said Claudia Manzi , research project coordinator. This working method has been welcomed by the majority of the interviewees: more than 1 worker out of 2 reports to be very or very happy about working from home, a win-win solution, perceived as advantageous for both parties, workers and companies.

 
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