Sviluppare competenze in un mondo che cambia e si trasforma, in cui la crisi da “emergenza” diventa “occasione” per saper affrontare le complessità, crescere e affermarsi nella realtà professionale. Una prospettiva che rientra tra gli stessi obiettivi della strategia Europa 2020 che pone al centro proprio l’istruzione e l’incremento del tasso di occupazione al fine di realizzare una crescita che sia “intelligente, sostenibile e solidale”. 

Ma come si pongono i diversi stakeholder di fronte a questa sfida? Il punto della situazione al convegno “Obiettivo 2020: organizzazioni, gestione HR e competenze” del 26 gennaio a Milano, nell’ambito della giornata di chiusura della prima edizione dal master Asag in Gestione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni: gli strumenti di intervento della psicologia del lavoro, realizzato in collaborazione con Aidp Lombardia in risposta alla crescente necessità di costruire una competenza organizzativa in grado di accompagnare le organizzazioni nella produttività e nei processi di convivenza, in un’ottica di intervento psicologico.

Al centro del dibattito, l’evoluzione di temi sempre più rilevanti, come quello delle soft skills, l’impatto di emozioni ed engagement nelle dinamiche delle relazioni, affrontati, a testimonianza del ruolo imprescindibile del network e della condivisione per il raggiungimento di obiettivi comuni, con esponenti di realtà associative, aziendali e accademiche come Enrico Cazzulani, segretario generale Aidp, Giuseppe Varchetta, Past President Ariele e Past Vice Presidente Aif; Andrea Orlandini (Sisal), Elena Panzera (Sas Institute Italia), Gustavo Bracco (Pirelli); Albino Claudio Bosio, Caterina Gozzoli, Michele Faldi, Cesare Kaneklin, Giuseppe Scaratti (Università Cattolica).

Focus specifico sul tema delle competenze, indispensabili per competere e collaborare nelle organizzazioni nel contesto del lavoro attuale. In sintesi, i rapporti tra le persone nelle organizzazioni, tra spinte oggettivanti finalizzate a misurare prestazioni, skills e performance, e i tentativi di aiutare le persone a vivere la realtà lavorativa come spazio per la propria realizzazione. 

Diversi i quesiti sul tavolo, come osserva Silvio Ripamonti, coordinatore del master.

Professore, in che modo sostenere i progetti finalizzati a sperimentare forme di aggregazione inedite orientate al benessere comune? «Nelle direzioni Hr si devono affrontare nello stesso momento situazioni di crisi e sviluppo. Un tempo si alternavano i cicli, ora non più, ci sono aree in cui assumere persone, fare retention e sviluppo e aree in cui contrarre i costi. La questione più complessa è lavorare con le persone e aiutarle a gestire le contraddizioni presenti nel mondo lavorativo, anche perché le persone cambiano più lentamente delle organizzazioni. La direzione Hr oggi deve gestire stati di animo contrapposti, ansia, speranza, identificazione e rabbia contro l’azienda. La funzione Hr può essere rappresentata come il collante dell’organizzazione; assume quasi una funzione antropologica nell’azienda e tiene insieme l’organizzazione, dando la linea del cambiamento cercando di gestire le contraddizioni».
 
Quali le scelte strategiche che sostengono questa visione? «In passato l’Hr era stato pensato come un centro di controllo dell’azienda. Se la funzione Risorse Umane riesce a uscire da questo paradigma e si colloca nella prospettiva di aumentare la capacità delle persone di identificarsi nel lavoro svolto e nel pensare alla vita organizzativa come all’opportunità di coniugare gli interessi di molti stakeholder, interni ed esterni, ci potrà essere la possibilità di generare innovazione». 

Una sfida ulteriore: supportare processi di integrazione ed identificazione senza penalizzare i percorsi di realizzazione individuale. «Oggi una capacità che può decretare il successo è legata alla gestione della diversità e agli interessi presenti negli stessi contesti di lavoro. Dopo la gestione dei talenti che ha caratterizzato gli anni 89 e 90, va ricordato che l’individuo non fa l’azienda. Il 100% dei dipendenti deve esprimere i propri talenti. E’ quindi necessario sviluppare una capacità di ascolto e di sintonizzazione con i bisogni dei gruppi portatori di interessi specifici: i bisogni dei gruppi, dei giovani, degli anziani, degli sposati, dei neo genitori. Le direzioni HR fanno costantemente lo sforzo di individuare cluster di interesse all’interno dell’azienda. L’azione della direzione HR ha come bersaglio dei target specifici di persone rispetto alle quali vengono lanciate iniziative finalizzate a consolidare il rapporto individuo-organizzazione. Un altro importante compito risiede nell’individuazione dei gruppi di stakeholder e la progettazione d azioni di sostegno a loro dedicate».