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Stupidi funzionali, un danno all’impresa

Inoltre il 64% dei dirigenti Risorse umane considera il conflitto creativo un utile strumento di lavoro, ma meno di uno su tre si adopera concretamente per sostenere un sano confronto critico in azienda. La stupidità funzionale - Nella valutazione dell’impatto della stupidità funzionale sugli obiettivi aziendali, i sostenitori di un approccio più critico alle attività da svolgere ritengono che in questo modo si acquisirebbe un vantaggio sul piano strategico, mentre i fautori dell’adesione acritica puntano sul contenimento dei tempi e dei costi. L’HR Trends and Salary Report 2017 analizza, inoltre, molti altri aspetti emersi dalle interviste eseguite tra febbraio e marzo 2017 a 355 dirigenti senior di aziende italiane di diversi settori, sintetizzati in un report più ampio che parla di carenza di competenze, attrattività delle imprese e capacità di trattenere i talenti. Di loro, soltanto il 31% considera il conflitto come potenziale strumento di lavoro e contrasta la stupidità funzionale delle prassi aziendali, mentre il 45% ritiene positiva la stupidità funzionale e da evitare il conflitto creativo e il restante 24% vede molti ostacoli di tipo organizzativo e culturale al rinnovamento dei processi aziendali. Questa oscillazione, che fa parte in maniera fisiologica dei processi di lavoro, in alcuni momenti può portare a fissare l’organizzazione in pratiche di lavoro già note, condivise e rassicuranti ma anche meno aperte al nuovo. Ma, se questa nel tempo diventa l’unico registro stabile, non lasciando spazio alla creatività e alla divergenza di visioni, il rischio per l’organizzazione è di non potersi innovare e di non essere competitiva nel medio termine. D’altro canto, sempre di più i talenti per essere trattenuti hanno bisogno non solo di un riconoscimento salariale o di benefit, ma anche di un buon clima di lavoro, di un senso di appartenenza, di un’identificazione con l’azienda e di una progettualità condivisa in cui crescere».

 

La cattedra si sposta in azienda

Milano La cattedra si sposta in azienda Il master in Gestione e sviluppo delle persone nelle organizzazioni sposterà la metà delle sue lezioni nelle aziende partner. La formazione, offerta da docenti e tutor dell’ateneo con il supporto dei manager delle organizzazioni coinvolte, dal prossimo anno prevede circa la metà delle lezioni di un anno di corso all’interno delle aziende partner. Alcuni di questi anche negli anni precedenti avevano portato nelle aule del master la loro testimonianza, ma il valore aggiunto ora sarà una più profonda comprensione dei processi di cambiamento in atto e del loro impatto sull’organizzazione. La frequentazione da vicino degli ambienti professionali, che sono anche possibili luoghi di inserimento della figura dello psicologo del lavoro, e l’acquisizione di competenze e capacità specifiche di questa professionalità saranno una fonte privilegiata di esperienza e un’ottima base di partenza per una futura collocazione lavorativa. La presenza nelle organizzazioni ospitanti nelle passate edizioni ha consentito, inoltre, di osservare le declinazioni concrete di temi trattati durante il master, ad esempio la gestione dello smart-working , il welfare aziendale e l’ implementazione dei social network nei gruppi di lavoro. Il master supporta lo studente nel trovare lo stage ma anche, attraverso la presenza di un tutor dedicato, anche una riflessione costante sui temi emergenti che si incontrano nel mondo del lavoro. Il folto parco di partner di aziende che hanno ospitato gli stagisti ha consentito a molti studenti, dopo il periodo formativo, di proseguire la collaborazione con la stessa azienda anche negli anni successivi.

 

Welfare aziendale, dimenticare Olivetti

Milano Welfare aziendale, dimenticare Olivetti È la tesi del nuovo libro di Luca Pesenti edito da Vita e Pensiero: migliorare le condizioni di lavoro e di conciliazione non è più solo questione di imprenditori illuminati ma fa bene a tutti: azienda, lavoratori e relazioni industriali. Ma allora, perché dobbiamo dimenticare Olivetti?» Inizia così il nuovo libro di Luca Pesenti , docente di Sociologia generale dell’Università Cattolica di Milano, intitolato Il welfare in azienda. Analizzando i dati però mi sono però accorto che il welfare privato, argomento che ha impegnato alcuni studiosi di ottimi manuali, non era ancora stato oggetto di una analisi più divulgativa. Non è più un problema di imprenditore illuminato , che rimane una rarità, ma è ormai un problema che riguarda la logica dell’organizzazione delle risorse umane perché si è capito che il welfare aziendale fa bene a tutti : all’azienda, ai lavoratori, alle relazioni industriali. Bisogna ascoltarli, una cosa “semplice”, che chiede però una certa dose di umiltà dei quadri dirigenti e una visione che travalichi il modello classico gerarchico e la capacità di rischiare. Perché è importante il ruolo dei sindacati? Possono aggregare i bisogni facendo emergere ciò che conta di più per i dipendenti e fungere da portavoce e da via di comunicazione del piano welfare. Un problema tra l’latro che le aziende dovrebbero porsi non a livello di mercato ma prima: a una azienda conviene avere una platea di dipendenti che invecchia senza un ricambio generazionale? Conviene avere una società che invecchia? Le analisi dicono di no, come altri colleghi in Università, come Rosina.

 

Aziende a caccia di umanisti

Un recente articolo, firmato da Tom Perrault https://hbr.org/2016/01/digital-companies-need-more-liberal-arts-majors , argomenta come un contesto a più alto contenuto tecnologico, in cui molte operazioni tecniche e anche diverse attività di produzione saranno sostituite dai computer, richiederà sempre più creatività, empatia, ascolto, visione: capacità che si alimentano di cultura umanistica. Il punto è che, quale che sia l’impiego che si svolge, a contatto con una strumentazione specifica o meno, ognuno di noi deve fare i conti con tecnologie con cui è necessario familiarizzare. Perché? «È assolutamente necessario il recupero dell’etichetta di “umanista”, ma questa deve essere supportata da una capacità di lettura in profondità e di estensione di sguardo e di orizzonti, potremmo dire una visione in verticale e in orizzontale. Riagganciandomi al rovesciamento della One best way, sottolineo l’importanza del pensare, cioè la capacità di aprirsi a nuove ipotesi, da cui poi la creatività, il coraggio nell’investire in ciò che si fa, l’avere una capacità di anticipare delle risposte, anche a prescindere dalle competenze digitali». Quelle che riguardano la necessità di trasformare la condizione di incertezza e di precarietà in una condizione di aiuto alle persone ad attraversare uno scenario di contraddizioni e complessità, compresa la possibilità della perdita stessa di un impiego. Questo vuol dire che bisogna evitare che termini come “creatività” o “proattività” divengano semplici slogan , che definiscono profili tanto completi da sembrare quasi al di fuori della realtà». È inoltre necessario che l’individuo sia in grado di comprendere i diversi linguaggi e di eseguire analisi che servono per avere una maggiore consapevolezza dei numerosi contesti.

 

Arte in azienda, tesori da scoprire

Milano Arte in azienda, tesori da scoprire Una ricerca, condotta dall’Ateneo in collaborazione con Axa Art e Intesa Sanpaolo, analizza il fenomeno della corporate art collection, un patrimonio che coinvolge piccole e grandi aziende. settembre 2016 Lo studio che l’Università Cattolica ha svolto quest’anno si è basato su un dataset di 160 collezioni aziendali e si è focalizzato su tre aree fondamentali. In primo luogo, la ricerca, coordinata da Chiara Paolino , docente di Human resource management in the arts industry in Università Cattolica, ha voluto analizzare le pratiche di gestione della collezione e quanto queste pratiche siano integrate o meno con il ‘mondo manageriale’. Si sono infine analizzati i network di riferimento delle collezioni, per comprendere quanto questa tipologia di collezionismo sia gestita attraverso collaborazioni e scambi di risorse strutturati tra aziende e istituzioni. Per quanto riguarda il campione analizzato, più della metà delle collezioni fa riferimento ad organizzazioni di piccole dimensioni (il 54% del campione ha meno di 50 dipendenti). È interessante notare anche un gruppo di grandi aziende (il 23% del campione che ha dichiarato di avere più di 1000 dipendenti), che testimonia la varietà del fenomeno del collezionismo di impresa in Italia. Dall’altro lato i risultati della ricerca illustrano che per quanto si possano individuare significative realtà di grande successo, sia in termini di impatto culturale che di strutturazione organizzativa, mediamente sembra che le collezioni analizzate non siano impostate con una ‘intenzione manageriale’ che si affianca a quella culturale, e viceversa.

 

Far lo stupido in azienda

cattolica post Far lo stupido in azienda In alcuni casi la “stupidità aziendale”, fatta di persone che eseguono senza discutere, è funzionale all’organizzazione perché rassicura. Ma alla lunga ostacola la crescita. settembre 2016 La “stupidità aziendale” non paga. Affrontare le criticità in azienda, e non tacerle per compiacimento o per insicurezza, è fondamentale per la vita dell’impresa. Anche se la “stupidità aziendale” può in qualche caso essere funzionale, ossia rassicurante e foriera di certezze in situazioni di particolare crisi, si rivela nella maggioranza dei casi un grave ostacolo alla crescita e al superamento delle difficoltà. Di questo si è parlato durante un dibattito in Università Cattolica con il professor Mats Alvesson della School of Economics and Management, Lund University della Svezia che ha parlato con noi sintetizzando il suo pensiero e i suoi studi. azienda #organizzazione #management Facebook Twitter Send by mail.

 

L’azienda del futuro? Circolare

Milano L’azienda del futuro? Circolare Secondo una ricerca condotta da Asag e Randstad, il 42% di professionisti e dirigenti Hr italiani intervistati vorrebbe gerarchie meno rigide e maggiore partecipazione. Un approccio che promuove una responsabilità diffusa e un nuovo modo di valutare l’errore sul posto di lavoro, che ben il 44% delle aziende non vede più come un danno ma come una fonte di apprendimento e miglioramento. Ma l’applicazione concreta di una struttura organizzativa circolare e partecipata stenta ancora a diffondersi: è presente in appena il 4% delle aziende. Dall’indagine emerge un forte bisogno di cambiamento da parte delle imprese, che però nella maggior parte dei casi restano ancora legate a modelli organizzativi tradizionali – commenta Marco Ceresa , Amministratore delegato di Randstad Italia –. Passare da un modello gerarchico a una struttura circolare è una transizione obbligata per le aziende che vogliono prosperare, perché una forza lavoro deresponsabilizzata, priva di autonomia, che esegue direttive calate dall’alto e non condivise, ha un impatto fortemente negativo sulle performance e sulla capacità di innovare delle imprese». Dalla ricerca, infatti, emerge che nella quasi totalità delle aziende mancano tempi e luoghi in cui far circolare informazioni, idee e ipotesi progettuali, ma soprattutto in cui condividere il senso degli oggetti di lavoro. Allo stesso tempo è evidente la carenza e la desiderabilità di un’organizzazione più circolare, i cui manager non abbiano paura dei processi partecipativi e del conflitto e si fidino dei collaboratori, che a loro volta possano portare idee e contributi conoscitivi.

 
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